Wskaźniki efektywności w zarządzaniu technicznym – jak je stosować w przedsiębiorstwie?

Tomasz Burnos

senior consultant

BalticBerg Consulting Sp. z o.o. Sp. k.

 

Wskaźniki efektywności lub kluczowe wskaźniki efektywności (ang. key performance indicators – KPI) są jedną z najczęściej wyszukiwanych fraz w przeglądarkach internetowych. Dlaczego są one aż tak istotne dla współczesnych przedsiębiorstw i organizacji i dla kogo powinny być one istotne?

Każda organizacja, niezależnie od charakteru, świadomie lub niekiedy nieświadomie mierzy wskaźniki efektywności. Każda osoba prywatna, rozliczając się co roku z fiskusem, również mierzy swoją efektywność w danym roku. Każde państwo, ogłaszając co roku wyniki PKB oraz dane statystyczne, mierzy swoją efektywność. Nasuwa się więc pytanie, co i jak mierzyć. Analizując wskaźniki w organizacjach nie tylko produkcyjnych, często zadawałem pytanie, dlaczego mierzyć. Zwykle następowała po nim chwila ciszy. Świadome organizacje zaczynają od pytania: dlaczego i dla kogo mierzyć wskaźniki, następnie skupiają się na tym, które wskaźniki należy mierzyć i w jaki sposób. Przytoczę tu słowa, które każdy czytający ten artykuł zapewne słyszał – „jeżeli nie możemy czegoś mierzyć, to nie możemy tego poprawić”. Informacja wynikająca ze wskaźników efektywności jest niezbędna w sterowaniu procesami zarządzania i procesami wykonawczymi w organizacji. Pułapką jest pomiar i próba analizy zbyt dużej liczby wskaźników. Bardzo interesujące jest niekiedy obserwowanie osób spędzających długie godziny nad obliczaniem wskaźnika, z którego nie wynika żadna informacja operacyjna.

Pierwszą regułą w tworzeniu wskaźników efektywności jest ich powiązanie z krótko- oraz długofalowymi celami i wizją organizacji. Zasada pozornie prosta, jednak wprowadzenie jej w praktyce częstokroć wymaga intensywnej pracy zespołowej na różnych poziomach organizacji. Trudność wynika głównie z dystansu, jaki dzieli działania operacyjne i utrzymania ruchu od np. „wirtualnego parkietu giełdy”. Najłatwiejszą drogą jest skracanie owego dystansu poprzez hierarchizowanie wskaźników. Jeden z przykładów hierarchii wskaźników przedstawiono na rysunku 1, jednak podział ten powinien zawsze być rozpatrywany w odniesieniu do konkretnej organizacji. Na rysunku 1 wskazano również kierunki wzrostu znaczenia wskaźników technicznych oraz ekonomicznych.

Aby posłużyć się przykładem, wybrałem jeden z najczęściej stosowanych wskaźników w utrzymaniu ruchu, a mianowicie zalegle prace prewencyjne (ang. preventive maintenance backlog, PM backlog). Większość służb utrzymania ruchu mierzy oraz raportuje tygodniowo lub miesięcznie ten wskaźnik o charakterze historycznym. Wracając do pytania „dlaczego”, możemy spodziewać się setek różnych odpowiedzi, więc postaram się przedstawić moje rozumienie tego popularnego wskaźnika wymienianego we wszystkich możliwych opracowaniach dotyczących utrzymania ruchu. Skupię się głównie na odpowiedzi na pytanie, dlaczego jest mierzony. Zalegle prace prewencyjne wyrażone w godzinach lub liczbie zleceń zawierają informację o procesach w utrzymaniu ruchu. Mogą odpowiedzieć na wiele pytań, np.:

– czy zespół utrzymania ruchu jest odpowiednio dobrany pod względem liczebności i dyscyplin,

– czy planowanie prac prewencyjnych jest efektywne,

– czy plan prewencyjny jest wykonalny w danych warunkach produkcyjnych,

– jakie jest prawdopodobieństwo, że wskaźniki niezawodnościowe zaplanowane w naszej strategii utrzymania ruchu, a dalej w planie prewencyjnym, będą osiągnięte.

Pytania można oczywiście mnożyć, jednak chciałbym się skupić na ostatnim. Kluczową frazą w tym pytaniu jest „strategia utrzymania ruchu” oraz „plan prewencyjny”. Cel „strategii” jest oczywisty i jest nim założona dostępność obiektów produkcyjnych oraz przewidziany budżet. „Dostępność” jest niezbędna, aby wykonać założenia, które określa „strategia operacyjna lub produkcyjna”. Strategia operacyjna/produkcyjna jest bezpośrednio powiązana z celami organizacji. To oczywiście uproszczone powiązanie jest niezwykle istotne w pracach na poziomie operacyjnym, kiedy działania operacyjne służb utrzymania ruchu mają bezpośredni wpływ na wartość tego wskaźnika. Zarządzanie świadomością odpowiedzialności za wartość i wpływ tej wartości na wyniki organizacji jest niezwykle istotną częścią zarządzania służbami utrzymania ruchu. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego mierzyć, może być wiele, najważniejsze jest, aby personel bezpośrednio odpowiedzialny za wartość wskaźnika miał tego świadomość.

Następnym krokiem po znalezieniu odpowiedzi na powyższe pytanie jest wybór, opracowanie oraz uzgodnienie definicji wskaźnika. Z pomocą przychodzi tu niezmierzona baza wiedzy na temat definiowania i stosowania wskaźników efektywności. W ostatnich latach wyraźnie rośnie również liczba europejskich i międzynarodowych standardów definiujących wskaźniki. W większości organizacji istnieją już zestawy wskaźników mierzone niekiedy od wielu lat. Najczęstszym powodem zmian w obecnie mierzonych wskaźnikach jest lepszy dostęp do danych i potrzeba bardziej szczegółowej analizy procesów zarządzania operacyjnego.

Wskaźniki najczęściej dzieli się, również według standardu 15341, na ekonomiczne, techniczne oraz operacyjne. Dla wszystkich rodzajów i poziomów w hierarchii wskaźników niezwykle istotne są dane, na podstawie których są one obliczane. W nowoczesnych organizacjach powszechnie stosuje się systemy typu enerprisse asset management (EAM) oraz Computerized maintenance management system (CMMS), w których procesy zarządcze są zaimplementowane oraz gromadzone są dane. Częstym błędem podczas definiowania wskaźników jest dopasowanie wskaźnika do dostępnych danych, a zwłaszcza ich jakości. Zalecane jest, aby zdefiniować wskaźnik w oparciu o potrzeby informacyjne organizacji, a jakość danych stopniowo poprawiać, aby wiarygodność wskaźnika była jak największa.

Definicja wskaźnika jest kolejnym wyzwaniem stającym przed organizacją. Pierwszym krokiem jest określenie, kto będzie użytkownikiem informacji, kto będzie odpowiedzialny za wartość wskaźnika, a kto będzie dany wskaźnik mierzył. Z praktycznego punktu widzenia uzgodnienie definicji wskaźnika pomiędzy stronami jest kluczowym momentem procesu. Często najlepszym rozwiązaniem okazuje się zatrudnienie zewnętrznych obiektywnych osób, niezwiązanych z procesem.

Problemy definicyjne można sklasyfikować według następujących kategorii odpowiadających bezpośrednio informacjom zawartym na tzw. karcie wskaźnika:

  • nazwa wskaźnika – krótka i jednoznaczna, widoczna dla wszystkich użytkowników wskaźnika,
  • opis wskaźnika – określenie, jaką informację zawiera wskaźnik,
  • charakter wskaźnika – historyczny czy prognostyczny,
  • wartość pożądana,
  • wartości graniczne – określające, kiedy rozpoczyna się proces eskalacji, często kilkupoziomowe,
  • wzór obliczania wskaźnika – określa składowe niezbędne do obliczenia wskaźnika,
  • opis składowych – określenie, co oznaczają poszczególne składowe,
  • definicje danych – określają źródła pochodzenia danych, szczegółowe komórki baz danych, w których się one znajdują, niekiedy osoby odpowiedzialne za dostarczenie danych,
  • momenty czasowe – w zależności od wskaźnika godziny, dnia tygodnia, miesiąca, roku, w których wskaźniki powinny być mierzone,
  • proces pomiaru i raportowania wskaźnika – kto, kiedy i do kogo dostarcza informacje,
  • osoby zainteresowane – użytkownicy, osoby odpowiedzialne, osoby informowane,
  • proces eskalacji – jakie działania powinny być podjęte po krótko- i długotrwałym przekroczeniu wartości granicznych.

W warunkach praktycznych określenie każdego z powyższych może zająć długie godziny dyskusji, niejednokrotnie zakończone brakiem porozumienia. Skupmy się na poszczególnych komponentach karty wskaźnika. Wykorzystajmy do tego przykład powszechnie stosowanego wskaźnika, jakim jest dostępność techniczna. Główna uwaga zostanie jednak zorientowana na proces definicji wskaźnika, nie na jego zawartość.

Nazwa wskaźnika jest pozornie prosta, znana i wszyscy zainteresowani zapewne o niej słyszeli. Dostępność techniczna występuje w każdej organizacji lub procesie, gdzie wartość dodana jest częściowo lub w całości generowana przez urządzenia techniczne. Następnym krokiem jest uzgodnienie opisu wskaźnika, również stosunkowo proste, w uproszczeniu: informacja o zdolności obiektu technicznego do wykonywania zadania zgodnie z jego przeznaczeniem, czyli np. wskaźnik określa zdolność linii produkcyjnej do wytwarzania określonej ilości produktu o wymaganej jakości. Każdy zauważy, że pierwsze kłopoty definicyjne są już widoczne na tym poziomie uzgodnień. Charakter dostępności technicznej jest głównie historyczny, ale niezmiernie ważna dla strategii operacyjnej organizacji jest umiejętność przewidywania dostępności technicznej oraz rozpatrywania scenariuszy dostępności technicznej. Ta umiejętność ma wielokrotnie przełożenie na wyniki finansowe organizacji. Wartość pożądana oraz wartości graniczne pozostawię, jako że są one bezpośrednio związane z charakterem produkcji.

Ciekawym momentem uzgodnień jest określenie składowych wskaźnika, nawet tak pozornie znanego jak dostępność techniczna. W zasadzie mamy tu dwie składowe – czas dostępny produkcyjnie i czas niedostępny produkcyjnie lub czas dostępny produkcyjnie i czas całkowity. Oczywiście najistotniejszym elementem dyskusji będzie odpowiedzialność za poszczególne składowe. Dla uproszczenia pominę sytuację, gdzie np. linia produkcyjna nie jest wykorzystywana z powodu braku zamówień lub pracuje ze zredukowaną wydajnością. Gdzie należy przypisać odpowiedzialność za czas od wykrycia uszkodzenia lub zatrzymania produkcji do jej ponownego uruchomienia? Jak analizować czas rozruchu i starty jakości produktu po wystąpieniu awarii, a przed zgłoszeniem jej do działu utrzymania ruchu? Większość organizacji w tym momencie definiowania składowych dostępności technicznej wpada w pułapkę obawy przed obarczaniem winą za zdarzenia obniżające wartość wskaźnika. Istnieje kilka sposobów na kontynuowanie definicji pomimo braku porozumienia. Do najłatwiejszych z nich należą:

  • posłużenie się definicją dyktowaną przez standardy i dostępne publikacje z uwzględnieniem jej ogólności, np. niedostępność jest mierzona od momentu wykrycia uszkodzenia do momentu uruchomienia linii,
  • kompromis, czyli zgoda na rozwiązanie nie do końca satysfakcjonujące dla obu stron, np. niedostępność jest mierzona od momentu zgłoszenia uszkodzenia do momentu zakończenia rozruchu testowego i przekazania linii w pełni sprawnej technicznie,
  • wprowadzenie niezależnej opinii,
  • rozbicie definicji na mniejsze elementy składowe.

Definiowanie wskaźnika dostępności technicznej pomimo powszechnego jego stosowania jest jednym z najtrudniejszych procesów, ponieważ zawsze zawiera element dyskusji dotyczącej odpowiedzialności pomiędzy służbami utrzymania ruchu a personelem produkcyjnym.

Kolejnym ważnym elementem są dane, na podstawie których wskaźnik jest obliczany. W wielu organizacjach dane gromadzone są nie tylko w systemach typu EAM/CMMS, ale również w różnorakich rejestrach, bazach danych, w formie papierowej. Powoduje to niekiedy już w fazie definicji wskaźnika niejasność, na podstawie jakich danych wskaźnik będzie wyznaczany w przyszłości. Ogólnie zaleca się, aby wskaźnik był definiowany na podstawie danych pożądanych, a nie dopasowywany do istniejących i gromadzonych danych.

Jak w każdym przypadku, możliwa jest świadoma czasowa lub stała redukcja jakości wskaźnika poprzez np. budowanie go ze składowych lub obliczanie na podstawie niezweryfikowanych informacji. Zazwyczaj rekomenduje się w takim przypadku wprowadzenie programu mającego na celu takie dopasowanie bazy zbieranych danych, aby wskaźnik mógł być liczony na podstawie pierwotnych, nieprzetworzonych danych, zdefiniowanych w karcie wskaźnika. Poza dostępnością danych niezwykle istotna jest rzetelność danych oraz ich zakres historyczny. Należy zawsze analizować, jak daleko w znaczeniu historycznym musimy lub możemy sięgnąć, aby wskaźnik miał znaczenie. Dobrym przykładem są zakłady produkcyjne po znaczącej modyfikacji zorientowanej na podniesienie wydajności. Oczywiście w pierwszym momencie najistotniejsze dla wszystkich zainteresowanych jest potwierdzenie oczekiwań dotyczących podniesienia wydajności. Jednak w kolejnych okresach należy rozpatrzyć, czy porównanie nowej wydajności do wydajności poprzedzającej modyfikację ma znaczenie. Jedynymi wskaźnikami niepodlegającymi tej regule są uśrednione wskaźniki bezpieczeństwa. W skrajnych przypadkach mogą być one informacją o niepowodzeniu modyfikacji.

Wspomniana rzetelność danych ma bezpośrednie przełożenie na jakość wskaźnika i jego dokładność. Zwłaszcza wskaźniki o wielu składowych są wrażliwe na rzetelność, czyli jakość danych. W wielu organizacjach błędy jakości danych wejściowych są redukowane poprzez znaczące zastępowanie danych wprowadzanych do systemów przez ludzi danymi zbieranymi automatycznie. Szacuje się, że w ostatnich 10 latach ilość danych gromadzonych bez udziału człowieka przez systemy IT powiązane z produkcją wzrosła ponad 1 000 000 razy. Jest więc z czego wybierać.

Ostatnim, najrzadziej występującym elementem karty wskaźnika, jest procedura eskalacji. Określa ona zazwyczaj, jakie kroki należy podjąć w warunkach przekroczenia wartości granicznych. W większości przypadków jest ona kilkustopniowa i w przypadku kluczowych wskaźników, np. dostępność techniczna, sięga najwyższych szczebli kadry kierowniczej w organizacji. Predefiniowane zadania, które należy podjąć, mogą mieć różnoraki charakter. Jako przykład przytoczę kilka spotykanych we wskaźnikach utrzymania ruchu:

  • pojedyncze przekroczenie pierwszego progu granicznego w przedziale tygodniowym uruchamia analizę przyczyn zakończoną raportem na poziomie operacyjnym,
  • przekroczenie pierwszego progu przez cztery kolejne okresy pomiarowe skutkuje analizą niezawodnościową realizowaną przez departament na poziomie korporacyjnym,
  • przekroczenie drugiego progu skutkuje audytem korporacyjnym.

Na zakończenie chciałbym przede wszystkim zwrócić uwagę na to, jak istotna jest pierwsza faza wyboru oraz definiowania wskaźników efektywności oraz którym momentom definiowania wskaźników należy poświęcić szczególną uwagę.

Oferta: automatyka magazynowa, case study, centrum logistyczne, dystrybucja, logistyka, magazyn, magazynier, operator logistyczny, palety, regały, studia przypadków, system wms, wózek widłowy, wózki widłowe

Background Image

Header Color

:

Content Color

:

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do cookie w Twojej przeglądarce lub w konfiguracji usługi. Polityka prywatności.