Zarządzanie kompetencjami przy outsourcingu UR – nowe trendy

Arkadiusz Burnos

Managing Director i Senior Consultant w BalticBerg Consulting

 

Aneta Getka

Customer Service Manager

 

Nie sposób opisać współczesne przedsiębiorstwo bez tak znaczącego aspektu i wymiaru kapitału, jakim jest wiedza. Wiedza to ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości, a najważniejsze, że z umiejętnością ich wykorzystania.

Kompetencje są połączeniem wiedzy, umiejętności oraz doświadczeń i fundamentem współczesnego biznesu. Szczególnie w dobie wzmożonych inwestycji i nienadążającym procesem kształcenia nowych specjalistów. Zatem należy zdawać sobie sprawę z tego, jak ważne jest efektywne zarządzanie kompetencjami w tych czasach.

Zasadniczym zadaniem zarządzania kompetencjami w każdej organizacji jest zapewnienie niezbędnego portfela kompetencji, które pozwolą spełnić wyznaczone funkcje przedsiębiorstwa. Często poruszana jest kwestia kompetencji krytycznych, czyli takich, które są rzadkie i trudne do skopiowania lub zdobycia na rynku. Są one zazwyczaj kluczowe w danym obszarze działalności przedsiębiorstwa, w tym w utrzymaniu ruchu i zarządzaniu techniką.

 

Kompetencje krytyczne na podium współczesnej organizacji

Dla zobrazowania istoty tych kluczowych kompetencji można porównać przedsiębiorstwo do drzewa, gdzie pień i konary są kluczowymi procesami, których wynikiem są produkty końcowe (porównywalne do owoców, liści, kwiatów). Natomiast kluczowe kompetencje stanowią system korzeni, które dostarczają środki niezbędne do funkcjonowania. Gdyby więc zabrakło tych kompetencji, te „korzenie” byłyby słabe i skutkowałoby to pogorszeniem sytuacji, a może nawet upadkiem drzewa (firmy).

Statystyki, niestety, potwierdzają niedobory pracowników oraz trudności w obsadzaniu stanowisk, zatem znaczenie zarządzania kompetencjami nabrało strategicznego wymiaru w wielu firmach. Dlatego należy zwrócić na ten proces szczególną uwagę, a w dziedzinie techniki jest to jeszcze bardziej wyraźne. Związane jest to, niestety, z pozornym zdewaluowaniem się roli inżyniera, technika czy managera technicznego na rzecz zawodów informatycznych, zarządczych, ekonomicznych i specjalistycznych usług w dziedzinach innowacyjnych. Wielu młodych ludzi wybiera alternatywne względem przemysłu drogi, co skutkuje coraz większymi problemami z utrzymaniem ciągłości kompetencji.

 

Kompetencje krytyczne w UR

Aby opisać kompetencje krytyczne, zacznę od definicji pojęcia istotnego w dziedzinie Utrzymania Ruchu. Otóż większość z szanownych Czytelników kojarzy analizę krytyczności majątku technicznego jako zespół metod ukierunkowanych na hierarchizację obiektów eksploatacji według ich istotności w konkretnej firmie. Wyniki analizy krytyczności powinny określać, które obiekty są bardziej, a które mniej krytyczne.

Tak samo można by zdefiniować pojęcie krytyczności w stosunku do kompetencji. Kompetencje krytyczne to takie umiejętności, wiedza, doświadczenie, które są istotne w firmie, są duszą organizacji i cechują je takie kryteria:

  • ilość – gdy jest ich mało w przedsiębiorstwie, stają się szczególnie krytyczne,
  • pozyskanie – na rynku pozyskanie kluczowych kompetencji nie jest łatwe i nie jest też połączone z powszechną transakcją kupna. Powstają one w efekcie długotrwałego procesu pozyskiwania, kumulowania oraz przekształcania wiedzy, dlatego ich znaczenie jest krytyczne,
  • szybkość wdrożenia – wspomniane wcześniej pozyskanie krytycznych kompetencji wiąże się z dynamiką ich wdrożenia w organizacji; im dłuższego wdrożenia potrzebują pracownicy, by kompetencje wykorzystać prawidłowo, tym wykorzystywane kompetencje są bardziej krytyczne,
  • rozwój – wymagają ciągłego rozwoju i podtrzymywania,
  • odbudowanie po utracie – im trudniejsze jest odbudowanie kompetencji w przypadku ich utraty, tym są one bardziej krytyczne.

 

Jak zarządzać kompetencjami krytycznymi?

Po pierwsze należy zdać sobie sprawę, gdzie one są i czego dotyczą. W tym celu zazwyczaj opracowuje się macierze kompetencji nazywane z języka angielskiego skill matrix. Ich podstawą jest analiza krytyczności majątku, gdyż w pierwszej kolejności poszukujemy kompetencji krytycznych po majątku krytycznym.

W drugiej kolejności dokonuje się przeglądu typów systemów i instalacji oraz poszukuje się odpowiedzi na kilka pytań związanych z definicją istotności kompetencji, która została wyjaśniona w poprzednim rozdziale.

W trzeciej kolejności dokonuje się przeglądu po osobach i na macierzy kompetencji analizuje się, czy dla każdego z pracowników w przypadku jego rozstania z firmą lub długotrwałej nieobecności posiadamy osoby lub szybko pozyskiwalnych partnerów rynkowych mogących uzupełnić kompetencje utracone.

Po zidentyfikowaniu kompetencji krytycznych ocenia się ryzyko utraty poszczególnych kompetencji, tzn. prawdopodobieństwo ich utraty i tego konsekwencje. Zazwyczaj dokonuje się tego z wykorzystaniem macierzy ryzyka operacyjnego. Tam, gdzie ryzyko jest nieakceptowalne, rozpisuje się działania, które mogą wpłynąć na budżet służb technicznych, gdyż mogą na przykład wymuszać dodatkowe zatrudnienie lub intensywne szkolenia dla zabezpieczenia kompetencji krytycznych.

We wspomnianej ocenie ryzyka nie należy być bardzo zachowawczym. Należy realnie ocenić prawdopodobieństwo utraty kompetencji krytycznej. Niestety, często wiąże się to z oceną osobowości i historii zatrudnienia poszczególnych specjalistów, ale tego wymaga dzisiejsza rola managera.

Niniejszy materiał, jak i wiele innych dotyczących utrzymania ruchu, w kontekście BEZPIECZEŃSTWA prac okołoprodukcyjnych, wdrożeń COBOTÓW, a także SIECI PRZEMYSŁOWYCH znajdą Państwo w nr 2/2018 magazynu Industrial Monitor: http://www.industrial-monitor.pl/publikacje/industrial-monitor/numer-2-2018

Outsourcing UR

Nazwa outsourcing pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem słów outside-resource-using, więc w skrócie outsourcing to kompetencje z zewnętrznych źródeł i przekazanie pewnych zadań do realizacji podmiotom partnerskim. Dziś outsourcing w UR przeżywa nowe otwarcie w Polsce i wielu krajach na świecie.

Warto wspomnieć, że w naszym kraju w latach 2005–2009 nastąpił niemalże boom na outsourcing. Wiele firm intensywnie promowało tego typu usługi i doprowadziło to do rozpoczęcia świadczenia usług zewnętrznych w utrzymaniu ruchu w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych.

Niestety, dla wielu firm ten czas okazał się bardzo zgubny. Pośpieszne decyzje o wprowadzeniu outsourcingu i ukierunkowanie głównie na obniżenie kosztu doprowadziło do kilku efektów. W wielu organizacjach w ogóle nie brano pod uwagę dublowania kompetencji inżynierskich po stronie zlecającego i wykonawcy. To znaczy w ślad za często propagandowym marketingiem firm outsourcingowych niestety szły decyzje o „oddaniu” pełnej odpowiedzialności za stan techniczny majątku do wykonawcy prac wraz z całym procesem planowania. Jak się można było spodziewać, często prowadziło to do obniżenia kosztów, i to znacząco, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli inżynierowie i technicy przekazani firmie wykonawczej zrotowali (odeszli), dochodziło do stopniowej utraty istotnych kompetencji.

Niezwykle bolesne przykłady jako konsultanci poznaliśmy podczas różnych audytów i projektów, często po zaistnieniu tych sytuacji. Firmy często decydowały się później na tzw. odwrót, czyli insurcing, ale jak to się potocznie mówi, „nie było co zbierać”. To znaczy z istotnych dla klienta zasobów i kompetencji niewiele pozostało w strukturze wykonawcy. Wina leżała w takich sytuacjach po obu stronach, zarówno zlecającego, jak i oferenta.

Dziś następuje nowe, dużo dojrzalsze otwarcie. Era minimalnych marż i ryzykownego przekazywania kompetencji UR w pełni do wykonawcy minęła. Wydaje się, że rynek dorósł do tego, że dużo tańsze UR, albo jego obietnice to tylko tymczasowe rozwiązanie. Pisząc ten artykuł, zespół BalticBerg uczestniczy w trzech postępowaniach dotyczących ustalenia zakresu outsourcingu UR i jego wdrożenia. W każdym z tych przypadków świadomość i otwartość klienta zarówno na pozostawienie kluczowych inżynierów po swojej stronie (nawet, gdy niektóre funkcje muszą również być po stronie wykonawcy), jak i wybór firmy najlepszej, a nie najtańszej, obrazują zmianę na rynku.

Dziś przede wszystkim patrzy się na zarządzanie kompetencjami i zapewnienie możliwości zmiany wykonawcy w przypadku potrzeby biznesowej wynikającej z trudnych lub nie do spełnienia wymagań bądź z utraty konkurencyjności.

Parafrazując słowa bohatera pewnej polskiej komedii: firma musi odpowiedzieć sobie na jedno ważne pytanie: jakie kompetencje chce outsourcować, a potem zacząć to robić. Dodamy od nas – w przemyślany sposób. Przy wyborze usług outsourcingowych należy zwrócić uwagę na zakres usług, dostępność czasową, odległość, w której znajdują się inne bazy firmy zewnętrznej, czas reakcji na zgłoszenie awaryjne i profesjonalizm specjalistów. Ważne, by wspomnieć o tym, że outsourcing utrzymania ruchu to usługa, której nie powinno się rozpocząć bez wizyt czy rozmów referencyjnych.

 

Plusy i minusy outsourcingu w UR

W zakresie kompetencji powstaje niebezpieczeństwo, że w fali entuzjazmu dla outsourcingu firma odda je zewnętrznym dostawcom. Organizacja musi pozostać w równowadze ze swoim otoczeniem, efektywnie alokować zasoby, ale jednocześnie też używać swoich wyróżniających zdolności i potencjału, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Ryzykiem w takim obszarze jak Utrzymanie Ruchu jest utrata kompetencji, dlatego zalecaną praktyką jest pozostawienie krytycznych kompetencji po stronie firmy (zlecającego). Rezygnując z personelu na miejscu i jego szerokiej wiedzy, firma będzie uzależniona od usługodawcy i jego umiejętności/kompetencji.

Podstawowa korzyść płynąca z outsourcingu to kontrola kosztów i skupienie się na core biznesie. Poniższa tabela przedstawia cienie i blaski tego rozwiązania.

Plusy

Minusy

możliwa redukcja i kontrola kosztów operacyjnych (nie musimy zatrudniać i utrzymywać własnego działu UR, a zatrudniana firma zewnętrzna powinna nasze koszty optymalizować)

oszczędność czasu poświęcanego na utrzymanie ruchu (a co za tym idzie – możliwość skupienia się na rozwoju i doskonaleniu kluczowych aspektów działalności przedsiębiorstwa, szczególnie w kontekście poszukiwania odpowiednich specjalistów i techników)

wysoki poziom wykonywanych prac (usługodawcy zależy na utrzymaniu klienta i właściwego poziomu świadczonych usług na rynku)

uwolnienie własnych zasobów do innych celów

mocne zaplecze techniczne i inżynierskie

szkolenia i certyfikacja pracowników usługodawcy (w celu zapewnienia właściwego poziomu usług oraz spełnienie standardów wymaganych przez klientów)

luki kompetencyjne (trudność w określeniu kompetencji i odpowiedzialności)

problemy z terminowością (zwłaszcza w sytuacjach, kiedy usługobiorcy mają zbyt dużą liczbę zleceń i nieplanowo realizują powierzone prace)

ryzyko ujawnienia informacji (które stanowią przewagę konkurencyjną)

zmniejszone, ale nadal wymagane zainteresowanie działem UR (po podpisaniu umowy nadal należy interesować się działem, analizować raporty i współuczestniczyć w kluczowych decyzjach)

napięcia wśród pracowników (przesunięcia pracowników z działu UR na stanowiska u wykonawcy skutkuje zwykle ich niezadowoleniem w początkowym okresie)

odpływ wiedzy pracowników (rezygnując z personelu na miejscu, firma będzie uzależniona od usługodawcy)

 

Dobrze zorganizowany outsourcing pozwala osiągnąć wiele korzyści, niewłaściwie – może stać się przyczyną kosztownych błędów.

Ważne! Współpraca z podwykonawcą niemającym odpowiednich kompetencji (a w skrajnych przypadkach uprawnień) może firmę w dłuższej perspektywie dużo kosztować.

 

Trendy w outsourcingu UR

Po pierwsze rynek dzieli się na dwie grupy firm outsourcingowych: wysoko wyspecjalizowane w konkretnej dziedzinie i wspierające klienta bardziej kompleksowo. W przypadku utrzymania infrastruktury dominuje poszukiwanie tych pierwszych, a w przypadku serwisu produkcyjnego – zazwyczaj tych drugich. Nie jest to jednak zasadą. Można wszakże przyznać jedno – outsourcing rośnie w siłę! Dlaczego? Brakuje zasobów na rynku i firmy coraz częściej chcą nie tylko kupić usługę, ale również pozbyć się problemu z zarządzaniem zespołem technicznym i jego utrzymaniem. Dodatkowo zapewnienie zasobów stało się produktem takim samym, jak codzienne wykonanie przez nie usług. To znaczy, że firmy outsourcingowe zapewniające ciągłość procesu zaczynają mieć ponownie coraz większe znaczenie dla klientów.

Niniejszy materiał, jak i wiele innych dotyczących utrzymania ruchu, w kontekście BEZPIECZEŃSTWA prac okołoprodukcyjnych, wdrożeń COBOTÓW, a także SIECI PRZEMYSŁOWYCH znajdą Państwo w nr 2/2018 magazynu Industrial Monitor: http://www.industrial-monitor.pl/publikacje/industrial-monitor/numer-2-2018

Oferta: automatyka magazynowa, case study, centrum logistyczne, dystrybucja, logistyka, magazyn, magazynier, operator logistyczny, palety, regały, studia przypadków, system wms, wózek widłowy, wózki widłowe

Background Image

Header Color

:

Content Color

:

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do cookie w Twojej przeglądarce lub w konfiguracji usługi. Polityka prywatności.